{"id":115,"date":"2011-02-06T23:16:48","date_gmt":"2011-02-06T21:16:48","guid":{"rendered":"http:\/\/www.aktion-hip.ch\/blog\/?p=115"},"modified":"2011-03-06T18:40:26","modified_gmt":"2011-03-06T16:40:26","slug":"leistungsbeurteilung-und-taktisches-verhalten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.aktion-hip.ch\/blog\/?p=115","title":{"rendered":"Leistungsbeurteilung und taktisches Verhalten"},"content":{"rendered":"

Die UBS hat ein neues Qualifikationssystem gem\u00e4ss dem \u201eForced Ranking\u201c-Prinzip eingef\u00fchrt. Die UBS erwartet dadurch mehr Objektivit\u00e4t. Eingetreten ist das Gegenteil.<\/em><\/p>\n

Die Idee leitet urspr\u00fcnglich von der Prinzipal-Agent-Theorie einerseits und von Peter Druckers<\/a> \u00dcberlegungen zu \u201eF\u00fchrung durch Leistungsvorgaben\u201c (MbO, Management by Objectivs) andererseits ab. Kernpunkt der Problematik, welches durch solche Ans\u00e4tze gel\u00f6st werden soll, ist der Umstand, dass die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit eigene Interessen verfolgen, die nicht zwangsl\u00e4ufig den Unternehmens-Interessen entsprechen. Um die Mitarbeiter-Interessen auf die Unternehmens-Interesse auszurichten, gilt es, so die Theorie, die Mitarbeiter am Unternehmens-Erfolg partizipieren zu lassen. Ein solcher Bonus wird aber nicht gleichm\u00e4ssig allen Mitarbeitern zugeteilt, da ja m\u00f6glicherweise nicht alle Mitarbeiter im gleichen Mass zum Unternehmenserfolg beigetragen haben. Statt dessen sollen speziell gute Leistungen gef\u00f6rdert und schlechte Leistung bestraft werden.<\/p>\n

Zu diesem Zweck vereinbart der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter am Anfang einer Periode Leistungsziele und schaut am Schluss der Periode, wie gut diese Ziele erreicht worden sind. Aus solchen Leistungseinsch\u00e4tzungen wird in der Folge der variable Lohnanteil abgeleitet und dem Mitarbeiter ausbezahlt. Wird von der Spitze des Unternehmens aus eine Hierarchie von Leistungszielen erarbeitet, so werden die Mitarbeiter durch Lohnanreize, welche konsistent auf diese Leistungsziele ausgerichtet sind, auf zwangslose Weise dazu gebracht, im Sinne des Unternehmens zu arbeiten. Ein solches Konzept wirkt \u00fcberzeugend, allerdings nur unter der Voraussetzung, dass die Mitarbeiter ausschliesslich extrinsisch motiviert sind und die Leistungsvorgaben messbar sind und abschliessend formuliert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Die Realit\u00e4t zeigt allerdings, dass sich der betriebliche Alltag nicht an solche Vorgaben h\u00e4lt. Der betriebliche Alltag l\u00e4sst den Mitarbeitern viel Spielraum, vor allem, wenn die Mitarbeiter hochqualifiziert sind und in Spezialbereichen arbeiten, welche auch vom Vorgesetzten kaum noch gen\u00fcgend verstanden und \u00fcberschaut werden k\u00f6nnen. Dieser Umstand l\u00e4sst den Mitarbeitern zwangsl\u00e4ufig viel Raum f\u00fcr taktisches Verhalten. Dieser Sachverhalt spiegelt sich in Leistungsbeurteilungen der Vorgesetzten, welche selbst wieder taktisches Verhalten zum Ausdruck bringen, statt dass sie objektiv sind, wie es die Managementlehrb\u00fccher vorschreiben. Deutlich wird dies, wenn die Varianz der Leistungsbeurteilungen untersucht wird. Statt dass diese Urteile eine Normalverteilung \u00fcber das Spektrum der guten bis zu den schlechten Noten bilden, ist diese Kurve konstant verzerrt, mit einem klaren Maximum \u00fcber den stark positiven Urteilen. Taktisches Verhalten ist aber genau das, was mit den Leistungslohn-Modellen verhindert werden sollte. Die Mitarbeiter-Interessen sollen kompromisslos am Unternehmens-Interesse ausgerichtet werden und nicht fallweise, wenn es taktisch gerade gelegen kommt.<\/p>\n

Statt nun aber das System bzw. dessen Realit\u00e4tsn\u00e4he zu hinterfragen, wird mit \u201eForced Ranking\u201c versucht, die geforderte Objektivit\u00e4t zu erzwingen. Die Leistungsvorgabe f\u00fcr die Vorgesetzten in der UBS-Hierarchie lautet nun, dass die Mitarbeiter auf quantitativ bestimmte Weise benotet werden m\u00fcssen: Die Note \u201ehervorragend\u201c d\u00fcrfen 5 bis 10%, die Note \u201eaussergew\u00f6hnlich\u201c 15 bis 25%, die Note \u201egut\u201c 35 bis 45%, die Note \u201everbesserungsbed\u00fcrftig\u201c wieder 15 bis 25% und die schlechteste Note \u201eungen\u00fcgend\u201c 5 bis 10% der Mitarbeiter erhalten. Werden alle diese Benotungen aggregiert, so formen die Notenwerte eine sch\u00f6ne Normalverteilung. Weil die Normalverteilung objektiv ist, so kann daraus geschlossen werden, dass auch die Beurteilungen objektiv sind, so die Vorstellung. Endlich ist somit der Spielraum f\u00fcr taktisches Verhalten eliminiert worden.<\/p>\n

Die Realit\u00e4t h\u00e4lt sich leider wieder einmal nicht an die Managementvorgaben. Die neuen Vorgaben eliminieren den Spielraum f\u00fcr taktisches Verhalten keineswegs. Im Gegenteil geben sie den Vorgesetzten neue M\u00f6glichkeiten in die Hand. Die ersten Resultate weisen darauf hin, dass die Vorgesetzen das System \u00fcberlisten, indem sie den \u201eschwarzen Peter\u201c, die geforderten ungen\u00fcgenden Noten, jenen Mitarbeitern zuweisen, die aus pers\u00f6nlichen Gr\u00fcnden und nicht wegen ihrer Leistung in einer schwachen Position sind. So werden \u00fcberdurchschnittlich h\u00e4ufig jene Personen schlecht beurteilt, welche alt, h\u00e4ufig krank, teilzeitlich angestellt oder im Mutterschaftsurlaub sind. Eine alte Person beispielsweise ist auf eine gute Beurteilung ja gar nicht mehr angewiesen, so die \u00dcberlegung (vgl. NZZ am Sonntag vom 6.2.2011, Seite 31<\/em>).<\/p>\n

Das System, welches die UBS (und wohl auch etliche andere Unternehmen) verzweifelt zur Perfektion bringen wollen, krankt an etlichen Fehl\u00fcberlegungen:<\/p>\n

Loyalit\u00e4t kann weder gekauft noch erzwungen werden<\/strong>: Basis daf\u00fcr, dass sich ein Mitarbeiter f\u00fcr das Unternehmen einsetzt, ist dessen Loyalit\u00e4t. Loyalit\u00e4t kann nur von intrinsisch motivierten Mitarbeitern geleistet werden. Mitarbeiter sind loyal, wenn sie ein gutes Arbeitsklima vorfinden und erkennen, dass das Unternehmen ihr spezifisches Potential wahrnimmt und f\u00f6rdert.<\/p>\n

Spielraum f\u00fcr taktisches Verhalten kann nie eliminiert werden<\/strong>: Solange wir nicht in einer vollst\u00e4ndig deterministischen Welt leben, wird es immer Spielraum geben, welcher f\u00fcr taktisches Verhalten, aber auch f\u00fcr Innovationen und Experimente ausgen\u00fctzt werden kann. Das Unternehmen kann immer irgendwelche Vorgaben machen und es wird immer gute Gr\u00fcnde geben, wenn diese Vorgaben nicht erf\u00fcllt werden k\u00f6nnen. Das Unternehmen muss sich entscheiden, ob es einen \u201eDienst nach Vorschrift\u201c f\u00f6rdern will oder ob es die Frage zul\u00e4sst, warum bestimmte Vorgaben nicht erf\u00fcllt werden konnten. Im letzteren Fall wird das Unternehmen mehr Raum f\u00fcr Dynamik und Innovationen zur Verf\u00fcgung stellen und mit grosser Wahrscheinlichkeit genau davon in der Zukunft profitieren k\u00f6nnen.<\/p>\n

Strikte Vorgaben f\u00fcr die Leistungsbeurteilung bevormunden die Vorgesetzten<\/strong>: \u00a0Wenn die Vorgesetzten keinen Spielraum bei der Beurteilung der Leistung ihrer Mitarbeiter haben, werden sie in einem zentralen Punkt der F\u00fchrungsverantwortung entwertet. Wo keine Spielraum besteht, so kann diese Arbeit ebenso gut von einem Algorithmus erf\u00fcllt werden. Die Unternehmen signalisieren damit, dass sie ihren Kadern die Kompetenz nicht zutrauen, ihre Mitarbeiter beurteilen sowie ad\u00e4quat f\u00f6rdern und motivieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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